'동기부여의 퍼즐' 주제 테드 강의 번역(댄 핑크, Dan Pink)

'동기부여의 퍼즐' 주제 테드 강의

I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.

 

In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.

 

In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.

 

Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.

 

But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.

 

So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?

 

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.

 

The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.

 

I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.

 

He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

 

To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.

 

Question: How much faster did this group solve the problem?

 

Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?

 

If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.

 

What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.

 

I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.

 

What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.

 

Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.

 

What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?

 

If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.

 

But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.

 

Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

 

Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!

 

It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.

 

This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.

 

Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.

 

What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.

 

Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

 

What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.

 

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.

 

Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.

 

Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."

 

There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.

 

The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.

 

I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.

 

Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.

 

Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.

 

Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.

 

They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

 

That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.

 

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.

 

Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.

 

What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.

 

Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.

 

Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.

 

This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

 

Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.

 

And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.

 

I rest my case.

 

 

'동기부여의 퍼즐' 주제 테드 강의 번역

여기서 먼저 고백할 게 있어요 20여 년 전, 저는 후회할 만한, 특별히 자랑스럽지 않은 일을 했습니다. 여러 가지로 아무도 몰랐으면 하는 그런 부분인데 여기서 뭔가 공개해야 할 것 같은 느낌이 듭니다.

 

1980년대 후반, 젊은 시절의 무분별한 순간, 저는 로스쿨에 진학했습니다.

 

미국에서, 법은 전문 학위입니다: 대학 졸업 후, 로스쿨에 진학합니다. 제가 로스쿨에 갔을 때, 저는 그다지 좋은 성적을 거두지 못했습니다. 부드럽게 말하자면, 저는 별로 잘하지 못했어요. 사실, 저는 로스쿨 수업에서 상위 90%를 가능케 한 부분을 졸업했습니다.

 

감사해요. 저는 평생 단 하루도 변호사 일을 해본 적이 없습니다. 거의 허락을 받지 못했죠.

 

하지만 오늘, 제 더 나은 판단과 제 아내의 조언에 반하여, 저는 그 법률 기술들의 일부를 털어내고 싶습니다. 그 법률 기술들의 남은 부분을 말이죠. 나는 당신에게 이야기를 하고 싶지 않아요. 저는 주장을 하고 싶습니다. 저는 단호하고 증거에 기반을 둔 변호사 사건을 만들고 싶습니다. 우리의 사업 운영 방식을 재고하기 위해서요.

 

배심원 여러분, 이것 좀 보세요 이것은 양초 문제라고 불립니다. 아시는 분들도 계실 거예요. 그것은 1945년에 칼 던커라는 심리학자에 의해 만들어졌습니다. 그는 행동 과학의 다른 많은 실험에서 사용되는 이 실험을 만들었습니다. 그리고 이게 작동 방식입니다. 제가 실험자라고 가정해보세요. 방으로 모셔다 드리지요. 양초, 엄지손가락, 성냥을 드립니다. 그리고 제가 말하죠, "당신의 일은 촛불을 벽에 붙여서 밀랍이 테이블 위로 떨어지지 않게 하는 것입니다." 이제 어떻게 하실 건가요?

 

많은 사람들이 촛불을 벽에 엄지손가락으로 고정시키려고 합니다. 효과가 없습니다. 저는 어떤 사람이 여기서 움직임을 하는 것을 보았습니다. 어떤 사람들은 성냥을 켜고, 촛불의 옆면을 녹이고, 벽에 붙이려고 하는 멋진 아이디어를 가지고 있습니다. 정말 좋은 생각이에요. 효과가 없습니다. 그리고 5분에서 10분 후에 대부분의 사람들은 해결책을 알아냅니다. 여기 보시는 것처럼요.

 

핵심은 소위 기능적 고정성을 극복하는 것입니다. 저 상자를 보면 꼭지를 담는 용기로만 보입니다. 하지만 촛불의 플랫폼으로서 또 다른 기능을 할 수도 있습니다. 양초 문제요.

 

제가 말씀드리고 싶은 것은 촛불 문제를 이용한 실험인데요, 현재 미국 프린스턴 대학에 재학 중인 샘 글 럭스 버그라는 과학자의 실험인데, 이것은 인센티브의 힘을 보여줍니다.

 

그는 참가자들을 모아 이렇게 말했습니다. "당신이 얼마나 빨리 이 문제를 해결할 수 있는지 시간을 재보겠습니다." 그는 한 그룹에 이렇게 말했습니다. "저는 여러분이 규범, 즉 보통 이런 종류의 문제를 해결하는 데 걸리는 시간을 정하도록 하겠습니다."

 

그는 두 번째 그룹에게 보상을 제안했습니다. 그는 "가장 빠른 시간 중 상위 25%에 속한다면 5달러를 받게 됩니다. 오늘 테스트하는 사람 중 가장 빠르면 20달러를 드립니다." 이것은 몇 년 전입니다. 인플레이션으로 조정된 것입니다. 몇 분간의 작업에 대한 상당한 금액입니다. 좋은 동기부여가 되네요.

 

질문:. 이 그룹은 얼마나 더 빨리 문제를 해결했나요?

 

답변: 평균적으로 3분 30초가 더 걸렸습니다. 3.5분이 더 걸렸습니다. 이건 말이 안 되죠? 제 말은, 저는 미국인입니다. 저는 자유시장을 믿습니다. 그렇게 하면 안 되죠?

 

사람들이 더 잘하길 바란다면 보상해야죠 보너스, 커미션, 리얼리티 쇼 같은 거요 인센티브를 주세요. 사업은 원래 그래요. 하지만 그건 여기서 일어나지 않아요. 여러분은 사고를 날카롭게 하고 창의성을 가속화하기 위해 고안된 인센티브를 받지만, 그것은 정반대입니다. 그것은 생각을 무디게 하고 창의력을 차단합니다.

 

이 실험에서 흥미로운 점은 이것이 일탈이 아니라는 것입니다. 이것은 거의 40년 동안 계속해서 반복되어 왔습니다. 이러한 우발적 동기부여는 - 만약 여러분이 이렇게 한다면, 여러분은 그것을 알게 될 것입니다 - 어떤 상황에서는 작동합니다. 하지만 많은 업무에서, 그것들은 실제로 작동하지 않거나 종종 해를 끼칩니다. 이것은 사회과학에서 가장 강력한 발견 중 하나이며 가장 무시되는 발견 중 하나입니다.

 

저는 지난 몇 년 동안 인간 동기 부여의 과학, 특히 외적 동기 부여자와 내재적 동기 부여자의 역학을 연구했습니다. 정말이지 가깝지도 않아요 과학을 보면 과학이 아는 것과 기업이 하는 것이 일치하지 않습니다.

 

여기서 놀라운 것은 우리의 비즈니스 운영체계가 우리의 비즈니스 아래에 있는 가정과 프로토콜들을 생각해보고, 사람들에게 동기를 부여하고, 인력을 어떻게 적용하는지를 생각해보세요. 그것은 전적으로 이러한 외적 동기 부여자들, 당근과 채찍을 중심으로 만들어졌다는 것입니다. 그것은 사실 많은 종류의 20세기 작업에 좋습니다. 하지만 21세기의 과제들에 있어서, 기계적이고 보상과 처벌의 접근은 효과가 없고, 종종 효과가 없고, 종종 해를 끼칩니다. 보여드릴게요.

 

글 럭스 버그도 비슷한 실험을 했습니다. 그는 이 문제를 약간 다른 방식으로 제시했습니다. 여기 이렇게요. 촛불을 테이블에 떨어지지 않게 벽에 붙여주세요. 같은 생각입니다. 규범에 맞춰야죠 인센티브를 주는 겁니다

 

이번엔 무슨 일이 있었던 거죠? 이번에는 인센티브를 받은 그룹이 다른 그룹의 엉덩이를 걷어찼습니다. 왜일까요? 뚜껑이 열리면 꽤 쉽죠?

 

간단한 규칙과 명확한 목적지가 있는 그런 종류의 업무에는 보상이 정말 효과적입니다. 보상은 본질적으로 우리의 초점을 좁히고 정신을 집중시킵니다. 그것이 많은 경우에 효과가 있는 이유입니다. 그래서, 이런 작업에서는 목표를 바로 볼 수 있는 좁은 초점, 즉 목표를 바로 앞에 두고 확대하면, 정말 잘 작동합니다.

 

하지만 진짜 촛불 문제라면, 이렇게 보이고 싶지 않을 거예요. 해결책은 주변에 있습니다. 주위를 둘러보고 싶겠죠 그 보상은 사실 우리의 초점을 좁히고 우리의 가능성을 제한합니다.

 

이것이 왜 중요한지 말씀드리겠습니다. 서유럽, 아시아의 많은 지역, 북미, 호주의 화이트칼라 노동자들은 이런 종류의 일을 덜 하고, 이런 종류의 일을 더 많이 하고 있습니다. 규칙 기반 좌뇌 작업인 회계, 재무 분석, 컴퓨터 프로그래밍은 아웃소싱, 자동화가 상당히 쉬워졌습니다. 소프트웨어는 그것을 더 빨리 할 수 있습니다. 저가 제공업체들은 그것을 더 저렴하게 할 수 있습니다. 그래서 정말 중요한 것은 더 우뇌가 발달한 창의적이고 개념적인 능력입니다.

 

당신 자신의 일에 대해 생각해 보세요. 당신 자신의 일에 대해 생각해 보세요. 여러분이 직면하고 있는 문제들, 혹은 우리가 여기서 이야기했던 문제들, 그들이 명확한 규칙과 하나의 해결책을 가지고 있나요? 아뇨, 규칙이 혼란스러워요 해결책이 존재한다면, 놀랍고 명백하지 않습니다. 이 방에 있는 모든 사람들은 그들 자신의 촛불 문제를 다루고 있습니다. 그리고 어떤 분야에서든 촛불 문제에 대해서, 만약 그렇다면, 우리가 많은 사업을 해왔던 그런 것들은 효과가 없습니다!

 

절 열받게 해요. 그리고 중요한 게 있어요. 이건 감정이 아니에요 전 변호사예요 감정 따윈 안 믿어요 이건 철학이 아니에요 저는 미국인입니다. 저는 철학을 믿지 않습니다.

 

이것은 사실입니다. 아니면, 제 고향인 워싱턴 D.C. 에서 말씀드렸듯이, 진짜 사실입니다.

 

예를 하나 들어보죠. 제가 여기서 증거를 정리하겠습니다. 이야기를 하는 게 아니라 주장을 하는 거예요. 배심원 여러분, 몇 가지 증거입니다. Dan Ariely, 우리 시대의 위대한 경제학자 중 한 명입니다. 그와 세 명의 동료들은 몇몇 MIT 학생들을 대상으로 연구를 했습니다. 그들은 이 MIT 학생들에게 많은 게임을 주었고 창의력과 운동 기술과 집중력을 포함했습니다. 그러고 그들에게 성과에 대해 세 단계의 보상을 제공했습니다: 작은 보상, 중간 보상, 큰 보상. 정말 잘하면 큰 보상을 받아요, 내려요.

 

무슨 일인가요? 기계적인 기술 보너스만 있으면 되는 한, 보수가 높을수록 더 나은 성과를 거둘 수 있습니다. 하지만 기초적인 인지 능력이 요구되면, 더 큰 보상은 더 나쁜 성과로 이어집니다

 

그리고 나서 그들은 말했습니다. "여기에 문화적 편견이 있는지 봅시다. 인도의 마두라이로 가서 테스트해 보죠." 생활 수준이 더 낮습니다. 마두라이에서는 북미 기준으로는 중간 정도의 보상이 그곳에서 더 의미가 있습니다. 같은 생각입니다. 게임을 많이 하고 3단계 보상을 받아요

 

어떻게 되는 거죠? 중간 수준의 보상은 사람들이 적은 보상을 제공하는 것보다 나을 것이 없었습니다. 하지만 이번에는, 사람들이 가장 높은 보상을 제안했고, 그들은 그 중 최악을 했습니다. 세 번의 실험에 걸쳐 살펴본 9가지 작업 중 8가지 작업에서 인센티브가 높을수록 성능이 저하되었습니다.

 

지금 무슨 예민한 느낌의 사회주의 음모가 벌어지고 있는 건가요? 아니요, 이 사람들은 MIT, 카네기 멜론, 시카고 대학의 경제학자들이에요. 당신은 누가 이 연구를 후원했는지 알고 있나요? 미국 연방 준비은행입니다. 그게 바로 미국인의 경험입니다.

 

연못을 건너 런던경제대학, LSE, 런던 경제대학, 11명의 노벨경제학상 수상자의 모교로 가보겠습니다. 조지 소로스, 프리드리히 하이에크, 믹 재거와 같은 위대한 경제 사상가들을 위한 훈련장입니다.

 

지난달, 바로 지난달, LSE의 경제학자들은 기업 내부의 성과급 제도에 대한 51개의 연구를 조사했습니다. 그들이 말한 내용은 다음과 같습니다. "우리는 재정적 인센티브가 전반적인 성과에 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 것을 발견했습니다."

 

과학이 아는 것과 비즈니스가 하는 것은 일치하지 않습니다. 경제 붕괴의 잔해 속에서 제가 걱정하는 것은 너무 많은 조직들이 인재와 사람에 대한 결정을 내린다는 것입니다. 과학보다는 민속에 더 뿌리를 두고 있습니다. 그리고 만약 우리가 정말로 이 경제적 혼란에서 벗어나고 싶다면, 21세기의 정의적인 과제들에 대해 높은 성과를 내고 싶다면, 해결책은 잘못된 것들을 더 많이 하거나, 사람들을 더 달콤한 당근으로 유혹하거나, 더 날카로운 채찍으로 위협하지 않는 것입니다. 우리는 완전히 새로운 접근이 필요합니다.

 

좋은 소식은 동기부여를 연구해온 과학자들이 우리에게 이 새로운 접근법을 제시했다는 것입니다.

 

본질적인 동기부여에 더 중점을 두고 있습니다. 그들이 중요하기 때문에, 우리가 좋아하기 때문에, 흥미롭기 때문에, 또는 중요한 무언가의 일부분을 하고 싶은 욕망입니다. 제 생각에, 우리 사업을 위한 새로운 운영체제는 자율성, 숙달 성, 목적의 세 가지 요소를 중심으로 돌아갑니다. 자율성: 우리 자신의 삶을 지시하려는 욕구입니다. 숙달: 중요한 것을 점점 더 잘하고 싶은 욕망입니다. 목적: 우리 자신보다 더 큰 무언가를 위해 우리가 하는 것을 갈망합니다. 이러한 것들은 우리 비즈니스를 위한 완전히 새로운 운영 체제의 구성 요소입니다.

 

저는 오늘 자율성에 대해서만 이야기하고 싶습니다. 20세기에 우리는 경영에 대한 아이디어를 생각해냈습니다. 관리는 자연에서 나온 것이 아니다. 관리는 나무가 아니라 텔레비전 세트입니다. 누군가가 발명했어요. 그것이 영원히 작동한다는 것을 의미하지는 않습니다. 관리는 훌륭합니다. 규정 준수를 원한다면 기존의 관리 개념이 좋습니다. 하지만 참여를 원한다면 자기 주도성이 더 좋습니다.

 

자기 주도성에 대한 급진적인 개념의 몇 가지 예입니다. 많은 것을 보진 않지만, 정말 흥미로운 일이 벌어지고 있는 것을 볼 수 있습니다. 즉, 사람들에게 적절하고 공정하게, 절대적으로 돈을 지불하고, 사람들에게 많은 자율성을 부여한다는 뜻입니다.

 

몇 가지 예요. 여러분 중 몇 명이나 아틀라시안이라는 회사를 들어본 적이 있나요? 절반도 안 되는 것 같아요.

 

Atlassian은 호주의 소프트웨어 회사입니다. 그러고 그들은 놀랍도록 멋진 일을 합니다. 1년에 몇 번 엔지니어들에게 말합니다. "앞으로 24시간 동안 당신이 하고 싶은 일을 하세요. 당신의 일상적인 일이 아니라면요. 당신이 원하는 것은 무엇이든 하세요." 엔지니어들은 이 시간을 이용해 코드를 위한 멋진 패치를 만들고, 정교한 해킹을 만들어냅니다. 그리고 나서 그들은 팀 동료들과 회사의 다른 사람들에게 그들이 개발한 모든 것을 발표합니다. 이 거칠고 양털 같은 모임에서 말이죠. 호주 사람으로서, 모든 사람은 맥주를 마십니다.

 

'페덱스 데이'라고 부르죠, 왜요? 왜냐하면 당신은 하룻밤 사이에 무언가를 배달해야 하기 때문입니다. 예쁘네요. 나쁘지 않아요. 상표권 침해는 크지만, 꽤 영리합니다.

 

하루 동안의 극심한 자율성은 존재하지도 않을 수도 있는 소프트웨어 수정 사항들을 만들어냈습니다.

 

ATLASSian은 20%의 시간을 들여 다음 단계로 넘어갔습니다. 구글에서는 엔지니어들이 20%의 시간을 그들이 원하는 모든 일에 할애할 수 있었습니다. 그들은 시간, 업무, 팀, 기술에 대한 자율성을 가집니다. 급진적인 자치권이죠 그리고 구글에서, 여러분 중 많은 사람들이 알다시피, 보통 한 해의 약 절반의 신제품이 20%의 기간 동안 생산됩니다. Gmail, Orkut, Google News와 같은 것들입니다.

 

좀 더 급진적인 예를 들어보죠. 두 명의 미국인 컨설턴트가 북미 전역의 십여 개 회사에서 만든 ROWE(Results Only Work Environment)라는 것입니다. ROWE에서 사람들은 스케줄이 없습니다. 그들은 원할 때 나타납니다. 그들은 특정한 시간이나 시간에 사무실에 있을 필요가 없습니다. 그들은 일을 끝내야만 합니다. 그들이 어떻게, 언제, 어디서 하는지는 전적으로 그들에게 달려 있습니다. 이러한 환경에서 회의는 선택 사항입니다.

 

어떻게 되는 거죠? 거의 전반적으로 생산성은 증가하고, 근로자들의 참여도는 높아지고, 근로자들의 만족도는 올라가고, 이직률은 낮아집니다. 자율성, 숙달 성, 목적, 새로운 작업 방식의 기본 요소입니다.

 

여러분 중 일부는 이것을 보고 이렇게 말할지도 모릅니다. "흠, 좋은 생각이지만, 그것은 유토피아입니다." 전 "아니오. 증거가 있어요." 1990년대 중반, 마이크로소프트는 엔카르타라고 불리는 백과사전을 시작했습니다. 그들은 적절한 인센티브를 제공했고, 수천 개의 기사를 작성하고 편집하도록 전문가들에게 돈을 지불했습니다. 잘 보상된 관리자들은 예산과 시간에 맞춰 들어오도록 모든 것을 감독했습니다. 몇 년 후, 또 다른 백과사전이 시작되었습니다. 다른 모델이죠? 재미로 하세요. 아무도 돈 한 푼도 못 받아요, 유로나 엔화도 못 받아요. 당신이 그것을 하는 것을 좋아하기 때문에 하세요.

 

10년 전만 해도, 여러분이 경제학자에게 간 적이 있다면, 어디든지, "이봐, 나는 백과사전을 만들기 위한 두 가지 다른 모델을 가지고 있어. 만약 그들이 정면승부를 한다면, 누가 이길까요?" 10년 전, 지구 상 어디에서도 위키피디아 모델을 예측한 냉철한 경제학자를 찾을 수 없었을 것입니다.

 

이것은 이 두 접근법 사이의 타이타닉 전투입니다. 이건 동기부여의 알리프라지어 맞죠? 이곳은 마닐라에 있는 트라이 야입니다. 내재적 동기부여 대 외적 동기부여가 있습니다. 자율성, 숙달 성, 목적 대 당근과 채찍, 그리고 누가 이길까요? 본질적인 동기부여, 자율성, 숙달 그리고 목적이 녹아웃입니다.

 

마무리할게요. 과학이 아는 것과 비즈니스가 하는 것은 일치하지 않습니다. 여기 과학이 알고 있는 것이 있습니다. 첫째, 20세기의 보상, 즉 우리가 사업의 자연스러운 부분이라고 생각하는 동기 부여자들은 일을 하지만 놀랍도록 좁은 범위의 환경에서만 일을 합니다. 둘째, 만약 그렇다면 보상은 종종 창의력을 파괴합니다.

 

본질적인 동기부여에 더 중점을 두고 있습니다. 그들이 중요하기 때문에, 우리가 좋아하기 때문에, 흥미롭기 때문에, 또는 중요한 무언가의 일부분을 하고 싶은 욕망입니다. 제 생각에, 우리 사업을 위한 새로운 운영체제는 자율성, 숙달 성, 목적의 세 가지 요소를 중심으로 돌아갑니다. 자율성: 우리 자신의 삶을 지시하려는 욕구입니다. 숙달: 중요한 것을 점점 더 잘하고 싶은 욕망입니다. 목적: 우리 자신보다 더 큰 무언가를 위해 우리가 하는 것을 갈망합니다. 이러한 것들은 우리 비즈니스를 위한 완전히 새로운 운영 체제의 구성 요소입니다.

 

저는 오늘 자율성에 대해서만 이야기하고 싶습니다. 20세기에 우리는 경영에 대한 아이디어를 생각해냈습니다. 관리는 자연에서 나온 것이 아니다. 관리는 나무가 아니라 텔레비전 세트입니다. 누군가가 발명했어요. 그것이 영원히 작동한다는 것을 의미하지는 않습니다. 관리는 훌륭합니다. 규정 준수를 원한다면 기존의 관리 개념이 좋습니다. 하지만 참여를 원한다면 자기 주도성이 더 좋습니다.

 

자기 주도성에 대한 급진적인 개념의 몇 가지 예입니다. 많은 것을 보진 않지만, 정말 흥미로운 일이 벌어지고 있는 것을 볼 수 있습니다. 즉, 사람들에게 적절하고 공정하게, 절대적으로 돈을 지불하고, 사람들에게 많은 자율성을 부여한다는 뜻입니다.

 

몇 가지 예요. 여러분 중 몇 명이나 아틀라시안이라는 회사를 들어본 적이 있나요? 절반도 안 되는 것 같아요.

 

Atlassian은 호주의 소프트웨어 회사입니다. 그러고 그들은 놀랍도록 멋진 일을 합니다. 1년에 몇 번 엔지니어들에게 말합니다. "앞으로 24시간 동안 당신이 하고 싶은 일을 하세요. 당신의 일상적인 일이 아니라면요. 당신이 원하는 것은 무엇이든 하세요." 엔지니어들은 이 시간을 이용해 코드를 위한 멋진 패치를 만들고, 정교한 해킹을 만들어냅니다. 그리고 나서 그들은 팀 동료들과 회사의 다른 사람들에게 그들이 개발한 모든 것을 발표합니다. 이 거칠고 양털 같은 모임에서 말이죠. 호주 사람으로서, 모든 사람은 맥주를 마십니다.

 

'페덱스 데이'라고 부르죠, 왜요? 왜냐하면 당신은 하룻밤 사이에 무언가를 배달해야 하기 때문입니다. 예쁘네요. 나쁘지 않아요. 상표권 침해는 크지만, 꽤 영리합니다.

 

하루 동안의 극심한 자율성은 존재하지도 않을 수도 있는 소프트웨어 수정 사항들을 만들어냈습니다.

 

ATLASSian은 20%의 시간을 들여 다음 단계로 넘어갔습니다. 구글에서는 엔지니어들이 20%의 시간을 그들이 원하는 모든 일에 할애할 수 있었습니다. 그들은 시간, 업무, 팀, 기술에 대한 자율성을 가집니다. 급진적인 자치권이죠 그리고 구글에서, 여러분 중 많은 사람들이 알다시피, 보통 한 해의 약 절반의 신제품이 20%의 기간 동안 생산됩니다. Gmail, Orkut, Google News와 같은 것들입니다.

 

좀 더 급진적인 예를 들어보죠. 두 명의 미국인 컨설턴트가 북미 전역의 십여 개 회사에서 만든 ROWE(Results Only Work Environment)라는 것입니다. ROWE에서 사람들은 스케줄이 없습니다. 그들은 원할 때 나타납니다. 그들은 특정한 시간이나 시간에 사무실에 있을 필요가 없습니다. 그들은 일을 끝내야만 합니다. 그들이 어떻게, 언제, 어디서 하는지는 전적으로 그들에게 달려 있습니다. 이러한 환경에서 회의는 선택 사항입니다.

 

어떻게 되는 거죠? 거의 전반적으로 생산성은 증가하고, 근로자들의 참여도는 높아지고, 근로자들의 만족도는 올라가고, 이직률은 낮아집니다. 자율성, 숙달 성, 목적, 새로운 작업 방식의 기본 요소입니다.

 

여러분 중 일부는 이것을 보고 이렇게 말할지도 모릅니다. "흠, 좋은 생각이지만, 그것은 유토피아입니다." 전 "아니오. 증거가 있어요." 1990년대 중반, 마이크로소프트는 엔카르타라고 불리는 백과사전을 시작했습니다. 그들은 적절한 인센티브를 제공했고, 수천 개의 기사를 작성하고 편집하도록 전문가들에게 돈을 지불했습니다. 잘 보상된 관리자들은 예산과 시간에 맞춰 들어오도록 모든 것을 감독했습니다. 몇 년 후, 또 다른 백과사전이 시작되었습니다. 다른 모델이죠? 재미로 하세요. 아무도 돈 한 푼도 못 받아요, 유로나 엔화도 못 받아요. 당신이 그것을 하는 것을 좋아하기 때문에 하세요.

 

10년 전만 해도, 여러분이 경제학자에게 간 적이 있다면, 어디든지, "이봐, 나는 백과사전을 만들기 위한 두 가지 다른 모델을 가지고 있어. 만약 그들이 정면승부를 한다면, 누가 이길까요?" 10년 전, 지구 상 어디에서도 위키피디아 모델을 예측한 냉철한 경제학자를 찾을 수 없었을 것입니다.

 

이것은 이 두 접근법 사이의 타이타닉 전투입니다. 이건 동기부여의 알리프라지어 맞죠? 이곳은 마닐라에 있는 트라이 야입니다. 내재적 동기부여 대 외적 동기부여가 있습니다. 자율성, 숙달성, 목적 대 당근과 채찍, 그리고 누가 이길까요? 본질적인 동기부여, 자율성, 숙달 그리고 목적이 녹아웃입니다.

 

마무리할게요. 과학이 아는 것과 비즈니스가 하는 것은 일치하지 않습니다. 여기 과학이 알고 있는 것이 있습니다. 첫째, 20세기의 보상, 즉 우리가 사업의 자연스러운 부분이라고 생각하는 동기 부여자들은 일을 하지만 놀랍도록 좁은 범위의 환경에서만 일을 합니다. 둘째, 만약 그렇다면 보상은 종종 창의력을 파괴합니다.